FRAGE 233
Ein großer Hersteller von beliebten Getränken hat einen lokalen Vertriebshändler für ein bestimmtes Gebiet ernannt. Die Nachfrage nach den Getränken unterliegt einem ausgeprägten saisonalen Muster. Der Vertriebshändler erbringt insgesamt gute Leistungen, ist aber wiederholt nicht in der Lage, die vielen Kundenbestellungen während der Nachfragespitzen zu erfüllen. Die derzeitige Lieferkapazität des Vertriebshändlers reicht aus, um 60 Tonnen Ware pro Tag auszuliefern, während in den Spitzenzeiten der Saison eine tägliche Lieferkapazität von bis zu 100 Tonnen erforderlich ist.
Das Vertriebsunternehmen steht unter dem Druck, die ganzjährige Marktnachfrage zu befriedigen, um im Geschäft zu bleiben. Die Leitung des Vertriebsunternehmens möchte kostengünstigere Optionen ermitteln und in Betracht ziehen, da eine Aufstockung der Zahl der Lkw und Fahrer wirtschaftlich nicht vertretbar wäre.
Ein Unternehmensanalytiker (BA) hat mehrere Tage lang die Lageraktivitäten beobachtet und gemessen, um die Situation zu verstehen und Erkenntnisse über mögliche Lösungen zu gewinnen. Der Arbeitsablauf bei der Auslieferung ist ein vierstufiger Prozess: (1) Kommissionierung der Aufträge und Zusammenstellung auf Tablaren, (2) Verbringen der Tablare zur Laderampe, (3) Verladen der Aufträge in LKWs und (4) Auslieferung der Aufträge an die Kunden. Wie aus der folgenden Tabelle hervorgeht, hängt die Gesamtleistung von fünf wichtigen Ressourcen ab: (1) den Arbeitern, die die Bestellungen kommissionieren und in die Lastwagen laden, (2) den Kassierern, die die Bestellungen überprüfen, (3) den Fahrern, (4) den Lastwagen und (5) den acht Laderampen (LBs).

Die Vorbereitung eines Kundenauftrags für die Verladung dauert etwa eine Stunde. Die BA hat festgestellt, dass nur bei 30% der Fahrten die Aufträge zum Verladen bereitstehen, wenn der Lkw eintrifft. Dadurch wird sowohl die Zeit des Lkw als auch die des Fahrers verschwendet.
Was sollte die BA empfehlen, um diese Verschwendung zu beseitigen?